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人单合一2.0——为创建“共创共赢生态圈”模式进行的探索与实践

来源:电气中国   作者:于鸿宾   时间:2015-09-29  
描述:在2015年9月19日“人单合一双赢模式探索十周年暨第二届海尔商业模式创新全球论坛”上,海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏先生发表了题为“人单合一2.0——为创建‘共创共赢生态圈’模式进行的探索与实践”的主题演讲,以下是现场演讲实录(未经演讲者确认)。

现在人单合一提出十年,到现在进入2.0,所谓人单合一,人就是员工,单就是用户,就是把人和用户连到一起。如果说1.0的话,就是我们当时刚刚提出这个理念之后,我们也提出一个市场链的模式,所谓市场链是把企业和市场连接到一起,其实企业应该和市场连接在一起,但实际上是分离的。如果你问他你的客户是谁,你给客户创造的价值是什么,企业都很难回答,你再问企业的员工更回答不上来。当时我们就说让企业内部和市场连接起来。所以我们内部就划分了单位,变成一个自主经营体,但是问题来了,受到原来组织机制框架的限制,再往下走必须将原来全部颠覆掉。我说的2.0是建立一个共创共赢的平台,第二个就是颠覆原来的传统模式。

我今天从三个角度来讲。第一是有破有立,第二立是什么,第三是怎么持续探索下去。

第一,先对新的框架内涵进行探索。然后对传统的颠覆。这是对共创共赢的描述,第一个部分就是定位,原来企业的定位我就是以自我为中心,现在企业的定位应该是,你不是一个独立的可以包打天下的单位,你就是互联网的一个节点。一台电脑什么都不是,但是连接网络它无所不能。像人的大脑有上百亿个神经源,每个神经源都非常愚蠢,但连接起来就非常聪明。所以这个定位说到位,是封闭还是开放,原来的传统企业都是封闭的,我有多少资产我有多少人我有多少能力,但是现在你只是一个节点。第二个是价值导向,传统企业价值导向是顾客为导向,就是比销售额,有多少顾客买我的货,世界500强就是500大,销售额非常大。但是现在导向不是顾客是用户,顾客和用户有本质的区别,顾客是一次性交易,你同意了买了,就是钱和物的交易。用户是不断的交互,不断的参与你的体验。这个价值导向是从顾客到用户。第三个是驱动力,我们现在提出一个叫按单聚散,这个用户的目标你能不能完成,能你就来干,不能就让别人来干,用户目标是不动的,传统企业是按人来定单,这个人很聪明,我现在不能让他离开,他就这个能力,我按这个能力给他制定一个目标吧,企业差不多都是这样。为什么可以按单聚散人呢?因为每个人是创客要跟投创业,有风投来投资,你要跟着投资,这样就绑在一起了,最后达到共共赢的目的。共创就是创业人员无边界,这个目标定了,创业人员是谁没关系,谁行谁来。这是很重要一点,但是在海尔同一个平台上进行。然后是共赢,各方利益最大化,能够持续协同共享我们创造的价值,被称为现代哲学之父的(玛姬亚伟里-音译)提出:所谓共赢绝对不是零合博弈,是所有参与各方都要得利。

对传统模式的颠覆,刚才我们说了这个模式,这个模式的前提是对传统模式进行颠覆,传统的管理哲学对传统的三要素总结是,管理的主体、管理的客体、管理工具,管理的主体就是管理人员,客体就是被管理人员、资产、财物。后边是管理的工具,管理的工具是管理的手段方法,就是帮助管理的主体和管理的客体。我们现在要颠覆一下叫做三化:企业平台化,用户个性化和员工创造化。原来企业就是一层一层,现在是平台了。我这个工厂就管生产,进入销售渠道你是给我销售,所以产销是分离的。员工创造颠覆了雇佣制,原来的员工是被雇佣的,现在你不是被雇佣的,你是来创客的。什么意思?我不会给你提供一个工作岗位,但是我给你提供了一个创业的机会。这就是员工创客化。这三化之间的关系,企业平台化就是这个模式的必要条件,如果你不把企业原来的结果重新来过就不可能做到。员工个性化就是目的,所有的颠覆就是为了这个目的,员工创造化就是一个必要条件,没有员工最大的积极性不可能做到这一点。

所以,企业是一个总的框架,不管什么样的企业,对他最重要的是两类人,一个是外部用户一类是内部员工。

下边说一下对这三化具体的探索,每一部分分三块。这一部分讲的是所进行的颠覆路径,另外是颠覆遇到的难度,最后达到的目标。

第一,企业平台化颠覆转型的路径,这个是科层制,这是德国人马克思韦伯提出来的“现代官僚制”,企业、军队、政府都是这样。到我们这就变化为了海尔的创业生态圈,里面没有科层只有三类人,没有职别高低,只是掌握的创造的用户资源不同,第一类人叫做平台主,这个平台上有多少个创业团队能够成长?他不是一个官员也不是一个上级领导,他是一个服务员,他需要给这个生态圈浇水施肥。第二类人是小微主,就是一个创业团队,这个创业团队要在这个平台上茁壮成长。第三类是原来的员工现在变成创客。所有人形成一个组织齐心协力来做。这就形成了两个圈,这个圈是原来的企业,原来的企业是串联的从上到下,现在是并联的变成一个圈,外边是一个用户圈,这个用户圈并不是说有多少用户,而是这些用户形成了一个共同的意见,里面也许有意见领袖,这个融合到一起最后达到两个圈形成一个圈,达到用户最佳体验。这与传统的理论不一样。获得诺贝尔奖的科斯提出一个边界,如果你这个企业在这个产品上非常有竞争力,你就扩大生产,如果不如别人就缩小边界,但是科斯的理论是对的,但是他那时代没有互联网。在科层制里我的资源比别人大,边界就比别人大。但是你看现在,我完全跟互联网结合到一起,某种意义上来说我的资源是无限的,这个共创共赢的生态圈从一定意义上来说也是无边界的。

下面说企业平台化颠覆的难点,我们在这个过程中切身感受,归纳一下主要有三点:组织、营销、管理。组织就是从串联流程颠覆成并联生态圈,从一次性交易的顾客,颠覆成全流程最佳体验的用户,职能管控部门颠覆成去两化,一个是去中心化一个中介化。现在每个人都可以成为中心,一定要和用户是零距离。最后变成两个平台:一个是共享平台,一个是驱动平台。

下面讲三个难点,组织颠覆的难点是从串联的流程到并联的生态圈。从P1到P6不是我们发明的,是国际化大公司通用的。从调研、概念、开发、验证、交付、成熟、退市就是这么一个过程。这个过程非常严密,我们做起来有很多很多程序,非常复杂,但是这里面没有用户,只是以企业为中心来调研的。现在改成海尔迭代的研发,完全以用户宗旨为前提来进行,里面最大的区别是,原来是自己的资源来做,现在是以用户增值,这些资源够不够,不够要找来可以做到的,第二它是并联在一起,所有的动作在同时发生。最大的改变是从没有用户到有用户,这是现在有一个法则,美国麻省理工大学的教授提出一个利特尔法则,企业离不开三点,第一个是用户流量,第二个是用户黏性,第三个是用户规模增长。用户流量是一定要多,用户在这个平台上时间一定要长,用户和你联系起来价值体现了,用户就能成长。

这是刚才讲的案例,这个美容净水器月销量是以前的三倍,原来它是自己关门研发,现在是和用户一起来开发。现在开发商品就是这样,如果你说这个产品能使儿童健康聪明,使女士漂亮一定很好卖。从本质上还不仅仅是是这个问题,我们搭建了一个平台,包括厂家都在这个平台上,而我们这个平台和电商的平台不一样。现在国际上说平台就是三类,第一类是聚合平台,就是像电商这样的交易平台,双方在上面交易。第二类平台是社交平台,比如脸书这类的。第三类平台叫移动平台,像供应链这类。我们希望达到共创共赢平台,大家在这个平台上获得利益与成长。

前面案例分享中有一个水质地图,全国24万个社区,143万个村镇,几乎覆盖了全国城乡,水质都有非常明确的标识。刚才说查兰州的水质,这就提出了一个很好的资源。另外我们的网络在全国非常大。在这个平台上各方都可以盈利赚钱,全流程最佳体验的用户,用户可以得到从头到尾的体验。

第三个企业颠覆的难点是职能部门。有很多人到海尔去后都提出的是职能部门怎么干?职能部门就是干良心活,他怎么人单合一呢?现在,海尔的探索是合成两个平台,一个叫共享平台,一个叫驱动平台,共享平台的目标是活而不乱,驱动平台的目标是事先算赢。共享平台,举个例子,财务平台。现在,财务平台一个指标,一个财务人员服务的员工是多少个,以前一个财务人员服务的员工是50人,现在服务的是350人,他单据的处理量比以前提高了10倍,在这个平台上因为是信息化,不需要人对人的去工作。在这个平台上提高效率又不会发生混乱。事先算赢是,2000年德鲁克到福布斯举办的全美国企业家协会演讲,他已经90多岁了,从轮椅到椅子上坐不稳,好不容易坐稳了之后,他说今天只给大家讲一个问题,你记住我这一句话就行了,他说:“你们要记住,在企业里最不懂企业运营的就是CFO。”为什么?大家觉得财务经理最了解我们企业情况了,德鲁克说,因为企业家精神是关注企业未来,而不是关注企业的过去,CFO给你的报表只是把过去写得清清楚楚,但未来他不知道。我们事先把这个单锁定了,谁能来完成谁就去。

简单来说,对传统部门的颠覆是,从原来的温度计变化温控器,所有传统企业部门只考虑你这个房间温度是多少,温度计只能告诉你现在的情况是什么,他不可能改变现状,但温控器我要求是改变现状,现在35度我要求你改变到25度,而且上下不超过1度。这就是要把所有职能部门变化一个平台的原因。

下面是企业平台化颠覆的目标,一个是企业组织,一个是企业宗旨。从科层管控到创客平台,全世界企业宗旨就一句话,长期利润最大化,所有企业都是这样,但是怎么追不知道。我们现在把它改了,我追求小微的股东之一。我们刚刚开始有2000多个小微,现在有很多人成长起来了,他们自己在工商局注册成为了一个真正的公司,我只是他的股东之一而已,但是有一条我和普通的股东不同,这些小微一定要在我这个平台上运行,在我这个平台上运行不我要管制他,是要大家协同起来,达到用户最佳体验的目标。

用户个性化。第一,大规模制造下的产销分离,我们工厂生产出来的产品,到了商店,商店到了顾客。现在有了电商,电商并不是互联网最佳平台,它只解决了去线下的实体店,所有工厂到这个平台,用户到这个平台,交易成了就拿去。实际上互联网要求的并不是用户的购买,要求的是用户体验,所以顾客在这个平台上得不到什么体验,当然比原来的商店好,品种非常多,可以选择他合适的。

现在我们在探索海尔互联工厂,无缝化、透明化、可视化。互联工厂首先可以跟用户交互,这就是无缝化,互联工厂是透明的。我做完了之后发到你手机上,全过程你都知道,这就是可视化。我们的探索目标是能不能做到去线下店也去线上店。昨天里夫金先生在海尔交流,“零边际成本”那本书对我影响非常大,他说全球化的下一个目标是边际化,听起来有点悖论,全球化已经很大了应该更大,但是边际化又缩回去了,就是从大规模到定制化。

智能化并不意味着我在产品上加一些智能零件就可以了,智能化是于用户交互过程中存在。所有的产品有三类,第一类是物理件,第二类是智能件,最重要的第三类件叫连接件,在某种意义上不一定是固化的,更重要的是能不能和用户连为一体,有什么办法让我和用户连为一体,这是最重要的。

转型的路径,具体做起来有两个转型的难点,都聚焦到体验经济。我们原来就是一个销量经济,我的销量弄大就可以,但是现在变成体验经济,美国约瑟夫佩恩写过一本《体验经济》,里面有一句话,商品是有形的,服务是无形的,但是体验是令人难忘的。所以说如果没有体验,我们有的商品质量绝对很好,我的服务绝对无懈可击,但是没有体验就没有迭代,就不可能和用户交互,所以体验经济非常重要,具体到这就是怎么把客户变成参与用,但是做到这点还不够,最后到再创增值交互的用户圈,所有用户聚在一起探讨大家感兴趣的问题。体验的可视化,我们现在把机器换人当作工业4.0,其实机器换人可能是自动化,但它不是互联网时代的企业,因为机器换人提高了效率,但是它的精度在哪呢,对互联网企业要求不仅是高效率还要高精度,如果没有这点根本不叫体验的可视化,或者叫互联网的企业。

体验经济,即顾客变成用户再到生态圈。举一个生态烤箱的例子,最后变成做一个“烤圈”,就是不关注烤箱了,而是烤出来的食品。于是用户就研究这个食品怎么烤好,有的人就成为推广者,一下扩大很大,他们讨论的话题没有提到烤箱,但是倒逼到烤这个食品的烤箱。连接件是能不能把用户连接到一起,最后和食财连到一起就变成了生态圈了。

体验经济,即顾客变成用户再到生态圈。举一个生态烤箱的例子,最后变成做一个“烤圈”,就是不关注烤箱了,而是烤出来的食品。于是用户就研究这个食品怎么烤好,有的人就成为推广者,一下扩大很大,他们讨论的话题没有提到烤箱,但是倒逼到烤这个食品的烤箱。连接件是能不能把用户连接到一起,最后和食财连到一起就变成了生态圈了。

从机器换人到互联工厂,德国提出的4.0也不是自动化,他也提了一个德国工业4.0的两维战略,他以这个来检验你是不是做到位了。端到端的信息融合什么意思?从低端到高端,低端就是所有的传感器驱动器,数据传输到企业的高端,就是所有的财务指标,如果高效率高精度,做了100台,100台都卖了,财务一定是非常好。端到端的信息可以融合。我们自己也在做这个,但是有点不一样,横轴就是它的纵轴,也是企业价值,但是纵轴是面向全价值链提供产业服务,我们纵轴是用户的最佳体验要共创共赢。刚才讲的几个案例,各方都可以分享的宗旨。

最后是互联工厂,第一个是无人工厂,因为自动化,在德国叫做“黑灯工厂”。这个做到有一定难度。最难的是大规模定制,你去问用户要什么,没人告诉你。我们现在正在探索比较难解决的是什么?如果一万个用户一万个需求,你给他开发一万个产品吗?不可能。你又不能指定他用这个产品,这样人家就不会买。所以要有用户圈,要有意见领袖来提出意见。

最后要达到个性化目标,刚才说的转型路径和转型难点,最后就是目标,这个目标我们叫做产消合一:生产者消费者合一。我叫做否定之否定的演进,自产自销到产销分离再到自产自销,小作坊一定是自产自销,大规模生产一定是产销分离,因为生产太大了,不能千店万场,所以他一定是产销分离,但是到互联网时代他又是自产自销了,我说的那个互联工厂,我就希望它变成自产自销。这还不是最后的目标,最后目标要达到产销合一,就是里夫金写的生产者和消费者合一。达到这个目标,要基于共享经济。

我昨天跟里夫金聊天说,我看到了福布斯杂志这个月登的,英国、美国、加拿大,已经有1/4的人加入到共享经济,而且预测12个月以后会翻一番,我说你这个预言开要实现了,所以你应该提出有什么样的新指标来提高GDP,因为共享经济一定会使GDP下降。

我们在这说的观念是,如果说共享经济,一定是所有权向使用权转移,我不是必须拥有一辆汽车,我拥有一辆汽车的使用员工创客化。员工创客化颠覆转型的路径,这是美国大公司帮我们做的,选育用留。有人来求职了,首先筛选够不够资格,第二要培育他,第三要使用他,第四他很好我们要留用。我们现在颠覆成一个动态合伙人制,从原来的雇佣者执行者,变成创业者合伙人,原来是被动的现在是主动的,我现在是动态的合伙人制,不管我干得好不好股份都拥有,不是的,如果干得好股份可以保留甚至扩大,如果没有能力再往前推进,就要把钱退给你,这和股市上买股票一样。最后达到的目标是:自创业、自组织、自驱动。有一本书叫《创业无畏》,这个月才出版。书里有一句话“世界上最大的难度就是你最大的机会”。

自创业的意思是,你自己寻求创业机会,如果你寻求到了可以变成一个自组织,这个自组织又可以自驱动,这个组织没有领导,没有领导谁来驱动?用户。

员工颠覆的难点我主要把它归纳三点,从员工的定位改变到员工的换位,到最后员工薪酬来源。员工定位是从原来的岗位执行人,到拥有三权的创业者。过去企业有一个放权、让权,我们把权利都给你,第一个是决策权,第二个是用人权,第三是分配权。员工从岗位执行人到拥有三权的创业者,这三个小伙子发现了市场的难点,就是笔记本电脑的“游戏本”,用户的意见特别多,几万条意见,而且没有很好满足用户需求的,他们根据用户的需求倒逼硬件的开发迭代,最后在产业里名列前茅。很多资源都是社会上的,他来整合就可以了。

从雇佣者转变成动态合伙人,这个团队创造一个项目是快递顺,风投来了估值很好,但是有一个要求,一年之内必须要翻番,风投说,如果现在投资金进来,达到了这个目标我们继续加大投资,如果达不到第一个是你们要跟投,达不到你们的钱也没了。我说的这个动态合伙人是和市场混在一起。

员工的薪源,传统企业薪酬从哪来?就是岗位付薪,虽然有很多考核,但是你在哪个岗位就有多少薪酬。现在我们内部叫“断奶”,我不再给你薪酬了,你一定从创造用户的价值当中得到,得不到你就离开。结果有一些小团队就没有挣钱,没有创造用户价值,他的平台主就来判断他们行不行,不行就要离开,要来另外一个团队,如果行,这段时间的工资由平台主开。

员工创客化,最后达到的目标是,人是目的不是工具。这句话是德国的哲学家康德说的,无论在任何时候,都不能把自己和他人当作工具,因为人自身就是目的。其实马克思也说过一句话“不是工人使用劳动工具,是劳动工具使用工人。”所有生产线上的工人都是生产线上的附庸。所以说我们颠覆的目标就是这个,德鲁克说的21世纪让每个人成为自己的CEO。

怎么样创造一个平台,让每个人都把他的价值充分发挥出来,这是有一个很形象的图,一个鸡蛋从外面打破,一定是是人类的食物,从里面打破一定是新生命的诞生,我们的任务是让每一个员工都能够孵化出来,都能够破壳而出。

最后,怎么在试错中前行,我写了三个自我:自我求索、否定自我、战胜自我。

自我求索。我到欧洲和美国看能不能找一个学习的榜样,但是没有。中国过去没有自己的管理理论和模式,我们所有东西都是学外国的,80年代改革开放初期,我们学日本的精益管理,之后学习美国GE。学颠覆真的没有。最近看过一本书,作者叫罗伯逊,自己创了一个模式,在2007年德国美国管理学家的认可,2007年到今天8年的时间也不算短,所有的大企业还没有进行这种全体共治。这个月哈佛商业评论一篇文章评论,关于全体共治的两大问题,一个是不断扩大的全体圈,第二个是无休止的会议阻挡了他们的效率。我看它这里头的解释,与我们最大的不同是,不是所有人创业,而是有领导的前提下组成内组织,像大圈套小圈,这就带来一个问题,一个圈要听一个圈的,不是真正听市场的。而且写了一个总章程从上到下的推进,这个章程一万多字。我们现在没有这个,我们觉得现在这个颠覆也不应该,也不能够自上而下。

所以说,探索很难。同样的道理,哈佛商学院已经作出一个案例,与用户零距离,这成为了日本和欧洲的商学院的教材。现在我们的做法实际上方向是对的,只不过探索起来非常困难,所以我们要加紧探索试错。

原来成功的做法现在都要摒弃掉,过去海尔比别的企业有竞争力的地方在于执行力很强,我们一个决定下去一层一层的能够执行到位。但是今天要的不是执行力文化,而是创业文化,这个人执行力很强,但是让他创业就不行了。80年代日本的企业超过美国企业,说到家就是日本的团队精神,日本的执行力文化太强了。二战时占领日本的麦克阿瑟说,日本有最好的士兵但是有最糟糕的将军。法国雷诺收购了日产,说过同样的一句话,说日本有全世界最优秀的工人,但是有最糟糕的主管。

过去我们有200多项流程,流程虽然细化,但是它是线性管理,它非常固定的,路径非常固定要求非常固定,现在去了二化之后,需要网络协同生态圈,这叫什么?叫网络协同非线性管理。

我们怎么样战胜自我?就是把样板快速推进。我们怎么建立样板呢?如果你是样板,你一定是100%的增长,我们现在总体算下来没有什么增长,比去年同期相比还不如去年,有的团队可以增长,有的团队不能增长,现在对于我们来讲就是要加快复制。金融产业里,怎么样使我们的车小微变成用全流程最佳体验,还有一个是共享经济,他们现在投资车辆出行共享经济的内容。

最后的结束语,我用北宋改革家王安石的一句话,他是北宋非常著名的改革家,但最后也失败了,他很有感触,他说改革的难题是三不足天变不足畏,祖宗不足法,人言不足恤。什么意思?天变不足畏是,天变了不要害怕,从传统时代变成互联网时代,你一定要上去,如果退缩等待死路一条。祖宗不足法,现在我们用的是传统时代的管理模式和思想,还是亚当斯密的细分化,还是泰勒的劳动时间研究流水线,这套已经没用了,你不能停留在原来的经典上,你现在要创新。人言不足恤,你一定要认真干,人肯定会说三道四。像背景图一样,这条河水可以经过千山万壑,最终它一定会奔向大海。互联网的大潮一定会成功,我们只有跟上它奋勇前进。谢谢!

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