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人单合一

来源:电气中国   作者:于鸿宾   时间:2015-09-29  
描述:本书站在经济全球化、市场国际化的背景下,对张瑞敏的"人单合一"竞争模式进行了深入的剖析,并且结合海尔的过去与现在进行了更加翔实平白的阐述。在成书结构上,我们力图遵循张瑞敏原有的理论体系,既做到了一脉相...

本书站在经济全球化、市场国际化的背景下,对张瑞敏的"人单合一"竞争模式进行了深入的剖析,并且结合海尔的过去与现在进行了更加翔实平白的阐述。在成书结构上,我们力图遵循张瑞敏原有的理论体系,既做到了一脉相承,又根据中国企业的实际情况进行了增补。为了增强可读性,本书在阐述"人单合一"这一创新管理理论的同时,还增加了一些海尔实践"人单合一"竞争模式的经典案例。

内容简介

定义

人单合一,全称"人单合一双赢模式","人"即为员工,"单"即是市场目标,并不仅是狭义的订单,而是广义的用户需求。"人单合一"即让员工与用户融为一体。而"双赢"则体现为员工在为用户创造价值的同时体现出自身的价值。员工成为了自主创新的主体,由此形成了企业与员工之间关系的一个新格局。即由原来员工听企业的,现在变成员工听用户的、企业听员工的为用户创新的方案。

人单合一双赢的本质是:我的用户我创造,我的增值我分享。也就是说,员工有权根据市场的变化自主决策,员工有权根据为用户创造的价值自己决定收入。

"人单合一双赢模式"使每个人都是自己的CEO,并组成直面市场的自组织即自主经营体。

自主经营体

自主经营体(简称自经体)自经体指承接企业战略目标,有着明确客户价值主张可以端到端全流程满足用户需求,并可以独立核算共赢共享的经营团队。自经体是人单合一双赢模式下企业的基本创新单元,分为三类三级。

"三类"是从横向分类,主要有研发类、用户类、制造类,研发类经营体的任务主要是创造一流的产品资源,用户类经营体的主要任务是创造用户资源,制造类经营体的主要任务是模块化供货。三类经营体之间以用户需求为驱动横向协同。

"三级"是从纵向分类,具体为一级自经体、二级自经体、三级自经体。一级经营体直接面对市场为用户创造价值,二级经营体为一级经营体提供资源和流程,三级经营体对内负责机制驱动经营体协同优化,对外负责战略性机会的发现和创造。

企业原来的职能部门(FU),包括战略(CS)、财务(FIN)、人力(HR)、流程系统创新(PSI)、法务(LEG)等部门,在传统正三角的组织结构颠覆为倒三角的组织结构后也发生了改变,从原来职能管理的角色转变为融入三类三级经营体的一部分,融入自经体后,这些职能部门融合为一个有机体,和自经体同一目标。

自主经营体让每个员工自主经营而不是被经营,员工可以自创新、自驱动、自运转,在复杂多变的市场竞争中,以变制变,变中求胜,多个自主经营体使结构由过去一个整体结构、等级结构变成了一张网,每一个自主经营体都是网上的一个结点,这个结点上下左右都是网,创造用户资源,改变了传统经济下对市场反应迟缓的弊端,外部环境不断变化,企业必须也是动态。

海尔内部形成了一个共识理念,叫"我的用户我创造,我的增值我分享",这不是简单的一句口号,从原先用户需求是由整个集团负责到现在把目标分割,让每个人都有自己的目标。

人单合一双赢模式包含三张表和两张网,三张表是:战略损益表、日清表和人单酬表;两张网:人单合一网和虚实融合网。

动态大网

将传统组织结构中的一张大网变成了成千上万个小网,这些小网同时又组成一张动态的网。

闭环网状组织

海尔就是将8万员工变成2000个自主经营体,每一个自主经营体都是网状组织上的一个节点。节点和节点之间没有高下之分,只有对用户的契约承诺,创造更大用户价值。

人单合一网

员工协同起来变成一张网,和用户的需求结合到一起。

特点:1、动态的,不断变化

2、端到端的闭环优化

通常将人单合一网和虚实融合网结合

虚实融合网:就是人们可以看到的实体店的网络。

虚网形成用户黏度,实网送达用户满意,海尔以人单合一双赢模式创出虚实网融合的竞争力。海尔人单合一双赢模式以零距离下的虚实网融合初步实现零库存下的即需即供,创出第一时间满足用户第一需求的竞争力。

零距离下的虚实网结合,"虚网"就是互联网。在网上不是促销而是相互沟通,通过网络社区形成用户黏度。如海尔空调把所有方案放在互联网上,用户只要输入居住房子的面积、朝向、装修风格、颜色,就可以得到满意的解决方案。

在"虚网"了解用户需求的前提下,"实网"必须第一时间送达用户满意。海尔的"实网"指营销网、物流网、服务网。海尔在中国主要城市建立了1000多家海尔社区店,5000多家县级专卖店,24000多家乡镇网点,10万多个村级联络站;在中国2500多个县建立了物流配送站;有17000多家售后服务网点。这一网络支撑着海尔在中国市场实现了"销售到村、送货到门、服务到户",而且实现了"即需即供",第一时间满足用户第一需求。

特点:跟上用户步伐。

本段三张表

战略损益表

内容分为四个象限,简单地说,第一个象限是用户价值,第二象限是人力资源,第三象限是流程,第四象限是闭环优化。正好组成"ZEUS"(宙斯),宙斯模型是美国一个管理专家起的,宙斯也是古希腊中的神话人物。

日清表

保障把工作落实到每一天,每个人都有一个日清表。

人单酬表

起到了一个闭环优化的作用,人是员工,单是他的市场目标,最后他的酬是他完成这个单所拿到的报酬。

模式挑战

第一要成为一个开放性的以用户为中心的平台;

第二员工听用户的,领导提供资源;

第三必须共赢共享,让用户参与前端设计,分供方也参与前沿设计。

最终以用户需求为主。

"人单合一",就是把人与市场结合为一体,然后让每个人都成为创造市场的"战略事业单位--SBU",每人都面对市场进行经营,员工自己参与的产品在市场上亏损,自己的收入就会受到损失。所以,SBU的理念是把市场的压力直接传递给了员工,它的内涵是把每一个员工打造成一个自主经营的实体,激活每一个细胞,也是一种活力管理,真正让员工成为自己岗位的管理者。

机制创新

市场确定目标

指目标由用户价值驱动,通过分析客观的用户资源确定出在行业中具备第一竞争力的目标,以此达成的目标随市场动态优化。与市场决定目标相反的是:领导定目标再层层分解、根据现有人的能力定目标、根据去年同期定目标等等。市场决定目标必须根据市场第一竞争力需要而定;市场是动态变化的,目标必须是动态优化的。

竞单

是在机会均等的条件下,员工竞争上岗的过程。竞单又不同于传统的竞争上岗,传统的竞争上岗不强调目标的唯一性,更注重参与者的条件优劣。而竞单则是首先锁定了目标,并且在开放系统内整合能够完成"单"的人。

"单"必须具有第一竞争力,单是市场定的,是用户定的。"竞",凭的是"三预","三预"包含着流程、机制和资源的保障。竞单可以分为三步:我要干、我能干以及我怎么干。我要干指态度,我能干指能力与岗位相匹配,我怎么干则指事前的三预保障。

归零竞单是人单合一双赢模式下组织变革的实现途径。其目的是为了通过公开、公平、公正的竞争,竞出第一竞争力的目标和三预。竞的是"单"而不是"岗",有单才有岗。

人才漏斗

是一个开放的系统,为建立全球一流的开放的人才体系而打造,通过亮"单"亮"酬",吸引来全球一流的人力资源愿意主动抢,抢入之后漏入资源池。漏入以后各经营体长来选,按照经营体长的要求一步步往下漏,最终漏出他所需要的。

资源池必须动态持续优化的,资源池中人才是活跃的,才不会流失,当经营体随时需要,能够随时漏出来。

人才漏斗的作用:随时用人时,马上就有人能漏出来。以前是通过分配,而现在最大的不同是通过竞聘,这样,能够让漏斗里的人都参与进来,谁有能力谁来承接目标。

鲶鱼机制

鲶鱼作为经营体长的后备,既有自己的"单",又具备成为经营体长的能力,可以随时替代经营体长。

鲶鱼的标准:一般一个经营体长有一个鲶鱼,其标准有两个:一、竞聘前,具备岗位所需能力;二、竞聘后,其绩效如果不达标也会退出。

官兵互选

官兵互选是经营体升级达标的一种常态机制,由自主经营体内部、经营体长与团队成员之间进行的民主选举机制。

官兵互选的机制体现了机会均等的原则,在一个经营体中,每个人的岗位不是一成不变的。每个员工都可以凭有竞争力的三预去抢"单"PK。

官兵互选不是目的,而是手段,最终是要通过官与兵的互选,激发团队创新与创造,使第一竞争力的人匹配第一竞争力的单,实现经营体优化升级。

官兵互选机制的有效运行建立在两个前提基础上:一是开放的体系,二是有合格的"鲶鱼"。

人单酬

是检验经营体以及每个成员的绩效激励机制,与原先的职务酬不同,"人单酬"是将人、目标、薪酬匹配的过程,即一流的人承接一流的目标,拿到一流的薪酬。

人单酬机制的目的是,在为用户创造第一竞争力价值的前提下,让经营体中每个人拿到高出行业平均水平的薪酬。经营体的人单酬指向资源包里的母卡,经营体成员的人单酬指向资源包里的子卡。人单酬的机制伴随人单合一双赢模式的诞生而诞生,人单酬和职务酬最大的不同在于,一是机会均等和结果均等的不同,二是开放和封闭的不同。

编辑推荐

中国经营管理大师的管理哲学,中国第一CEO的巅峰经营智慧。

张首席是个经营思想家,他的许多思想首先来自于创新性的实践。--杨绵绵

如果说,"市场链"是理念、准则,那么,"人单合一"模式则是可操作的管理现实。这不只是对海尔经验的总结,也是继承整个企业管理思想的宝贵遗产。--《中外管理》杂志总编辑 杨沛霆

"人单合一"模式的提出背景,与海尔的全球化扩张有关。怎样才能确切知道世界各地客户的不同需求并保证其能够迅速而准确地得到满足?这是摆在海尔面前的严峻课题。所以,归根结底,"人单合一"模式是一种在刀尖上生存的竞争策略。--著名财经作家 胡泳

对于海尔的"人单合一"体系的具体运作方式,它给我们的印象是西方的目标管理的深入与发展。"人单合一"在中国这样发展中的企业管理环境中是很重要的。--罗兰·贝格公司亚洲总裁 冯凯乐

张瑞敏提出的"人单合一"模式,不仅思路清晰,而且完全吻合当今国际上强势品牌企业运作的潮流。"人单合一"模式号准了全球脉搏!--松下电器(中国)有限公司副董事长 张仲文

《金融时报》:全球最受尊敬商业领袖之一;《财富》:亚洲25位商界领袖之一;中央电视台:中国经济年度人物;国务院发展研究中心:中国经营大师。

目录

序言 人单合一:海尔国际化竞争新思维

第一章 新一次管理革命的原动力

--"人单合一"的现实意义

1.号准国际化脉搏

2.具有中国特色的目标管理模式

3.彰显变中不变的精神内涵

4.体现全球竞争力的独有模式

第二章 在国际市场上取胜的根本保证

--为什么要实现"人单合一"

1.面对时代进步的现实选择

2.企业自身发展壮大的客观要求

3.参与全球化竞争的迫切需要

第三章 全球化的管理语言

--"人单合一"的主要特点

第四章 创新发展的赢利模式

--"人单合一"的主要内容

第五章 坚实牢固的支撑体系

--怎样实现"人单合一"

第六章 创世界级品牌

--"人单合一"的目标

第七章 真金还需火炼

--如何检验"人单合一"

后记

双赢模式

"人"即员工,"单"不是狭义的订单,而是用户需求。"人单合一"即让员工与用户融为一体。而"双赢"则体现为员工在为用户创造价值的过程中实现自身价值。

人单合一双赢模式适应了互联网时代的要求,它与传统管理模式最本质的区别是:传统管理模式是以企业为中心制定的,人单合一双赢模式是以用户为中心制定的。互联网时代,信息不对称的主动权转移到用户手中,用户可以决定企业的生存。企业唯一的选择就是跟上用户点击鼠标的速度。要做到这一点,就要给一线员工最大的自主权和决策权,让他在第一时间对用户的需求做出反应。人单合一双赢模式就是让员工成为自主创新的主体,由此形成了企业与员工之间关系的一个新格局。即由原来员工听企业的,现在变成员工听用户的、企业听员工的为用户创新的方案。

人单合一双赢的本质是:我的用户我创造,我的增值我分享。也就是说,员工有权根据市场的变化自主决策,员工有权根据为用户创造的价值自己决定收入。

理论背景

传统企业战略和组织架构的理论基础是亚当·斯密在1776年写的《国富论》中提出的分工理论,这奠定了工业社会200多年来企业管理的组织架构和管理理论的基础。分工理论的影响体现在两点上:一是制造;二是组织。

在制造方面的体现就是流水线,科学管理之父泰勒提出来时间动作研究,把小作坊变成工业化。流水线直到今天仍然是企业提高效率的主要工具。在组织方面的体现就是科层制。马克思·韦伯被称为组织理论之父,他的科层制也叫做官僚制,到今天企业仍在沿用。科层制组织就像一个金字塔,层级非常多。但到互联网时代的今天,科层制已经不适应时代需求了。

美国企业史学家钱德勒把现代工业资本主义的原动力归结为规模和范围,中国企业也正在追求规模经济和范围经济,要做大做强。海尔认为,在信息技术时代,原动力并不是规模和范围,而是平台。所谓平台,就是快速汇集资源的生态圈。用最快的速度把各种资源汇集到一起满足用户互联网时代的个性化需求。

出现这个现象是因为互联网时代的到来导致了用户主导企业。企业和用户之间永远存在信息不对称,但是传统时代,信息不对称的主动权在企业手里,互联网时代信息不对称的主动权到了用户手里。用户可以知道所有企业的信息,而企业很难知道所有用户的信息。因此,传统商业模式正在受到挑战。人单合一理论背景图
人单合一理论背景图

组织创新

传统组织是一个正三角的组织,最下面是员工,上面是领导。上级对下级下达命令,下级服从上级。海尔在推进人单合一双赢模式过程中,把组织扁平化了,变成动态的网状组织。

海尔8万多名员工变成了2000多个自主经营体(简称自经体)。所谓自主经营体,指承接企业战略目标,有着明确客户价值主张,可以端到端全流程满足用户需求,并可以独立核算共赢共享的经营团队。自主经营体是人单合一双赢模式下企业的基本创新单元。自主经营体与合作方、交互用户共同组成价值共创、风险共担、按单聚散的虚拟组织,海尔称之为利益共同体。

海尔正在探索平台型组织生态圈。平台型组织体现为资源的按单聚散。按单聚散以后,员工分为在册员工和在线员工。过去员工听上级领导的指令,是接受指令者,现在变成资源接口人。以海尔的家电研发为例,原来的研发者现在是接口人,接外部的资源。海尔现有研发接口人1150多名,接进全球5万多研发资源。也就是说,有很多人不是公司的在册员工,而是在线可以整合的员工。资源接口人将来的发展方向是创建小微公司,可以独立创业。人单合一组织创新
人单合一组织创新

时代性和国际性

海尔"人单合一双赢"模式是为适应互联网时代挑战而进行的创新,它兼具时代性和国际性,是国际权威认可的方向。

跨国并购的失败率非常高,80%的失败是因为文化不兼容。海尔集团首席执行官张瑞敏认为,跨文化本身是个伪命题,是表面现象,如果抓住了人类的本性、文化的本质就不存在跨文化的问题了。在海尔,信奉德国哲学家康德的一句话,"人是目的而非工具"。即无论任何时候,无论什么人,都不能把自己和他人当作工具,因为人本身就是目的。只要对人尊重,把人当成目的去发挥他的价值,那很多问题就会解决。人单合一双赢模式,让员工从听领导的,变为听用户的,每个人在为用户创造价值的过程中决定自身价值。本质就是要让每个人成为自己的主人,成为自己的CEO。

2011年,海尔并购日本三洋白电,通过引入"人单合一双赢模式",使团队从原来的"惟尊是从"变为"惟用户是从"。日本企业里根深蒂固的年功序列制被打破,谁能为用户创造更大价值,自身就能得到更大价值。一位年仅35岁的日本员工表现出了为用户创造更大价值的能力,破格当上了部长。这在论资排辈的日本企业中是不可想象的。人单合一双赢模式的推进,由此形成的机会公平、结果公平的文化氛围大大激发了日本员工的创新活力,海尔并购当年止亏。

很多著名管理专家、商学院都在跟踪研究海尔"人单合一双赢模式"。世界一流的战略大师、《管理大未来》的作者加里·哈默表示:目前在全球范围内,进行类似的管理革新的企业本来就不多,取得成功的则还没有。海尔推进的自主经营体创新是超前的,相信一定会取得成功。西班牙IESE商学院把海尔"人单合一跨文化融合"案例纳入案例库用于教学研究。2013年8月11日,张瑞敏应邀出席美国管理学会(AOM)第73届年会,并作主题演讲,交流人单合一双赢模式。在这场全球最权威的学术盛会上,张瑞敏是唯一获邀作主题演讲的企业家。

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